CONTEÚDOS SEMANAIS
Pensamentos sobre Negócios e Liderança
Textos semanais baseados em experiência real para quem decide e constrói.
“Não confunda movimento com progresso. Uma cadeira de balanço está sempre
em movimento e nunca vai a lugar algum.”
— Alfred A. Montapert, Thoughts to Build On (1975)
Em algum momento dos últimos dois anos, “growth” virou a palavra favorita do LinkedIn.
Todo mundo quer escalar. Todo mundo fala em crescimento sustentável. Todo mundo tem um slide com funil de aquisição.
E a maioria das fundadoras que conheço ainda resolve pessoalmente o problema
que deveria ter sido resolvido por processo há três anos.
Movimento. Sem progresso.
O produto que Silicon Valley não exportou direito
Em abril de 2026, o Chief Growth Officer Summit lotou Silicon Valley pelo segundo ano consecutivo. O cargo de CGO — Chief Growth Officer — virou o título mais buscado em startups americanas. Growth deixou de ser função de marketing e passou a ser área estratégica: produto, retenção, expansão, dados — tudo integrado sob uma lógica única de crescimento.
Mas existe um detalhe que o hype não conta.
Growth como área surgiu porque as empresas perceberam que crescimento não é consequência natural de produto bom.
É arquitetura deliberada. É um sistema de decisões encadeadas — sobre quem adquirir, como reter, onde expandir, o
que medir.
O Vale do Silício exportou o cargo.
Não exportou o raciocínio.
Fundadoras brasileiras compraram o vocabulário sem comprar a estrutura.
Contrataram Head of Growth antes de ter clareza sobre o que queriam crescer.
Abriram área de growth sem ter método de decisão. Escalaram sem saber o que estava sustentando o crescimento.
O cargo não resolve o problema. A estrutura, sim.
O mito que veio junto
Junto com o culto ao growth, Silicon Valley exportou outro produto: a narrativa de que qualquer um pode empreender.
A história é conhecida. Garagem. Dropout de faculdade. Ideia brilhante. Capital de risco. IPO.
O problema com essa narrativa não é que ela é falsa — é que ela foi construída para um perfil específico. Homem. Sem filhos. Com rede de contatos
estabelecida. Com capital suficiente para errar duas ou três vezes antes de
acertar.
54,6% dos brasileiros com intenção de empreender até 2026 são mulheres, segundo o GEM — Global Entrepreneurship Monitor. Mais da metade.
E a maioria dessas mulheres vai usar um modelo de empreendedorismo que não foi feito para a vida delas.
Não porque empreender seja errado. Porque o modelo é errado.
O que Byung-Chul Han diria sobre isso
O filósofo coreano Byung-Chul Han, em A Sociedade do Cansaço, descreve o sujeito do século XXI como alguém que internalizou a lógica da produção a ponto de se tornar seu próprio explorador. Não há mais chefe que exige demais — há o fundador que se exige o impossível e chama isso de ambição.
A narrativa “qualquer um pode empreender” é o combustível perfeito para esse
motor. Ela transforma exaustão em identidade. Torna o sacrifício em prova de
comprometimento. E faz com que a fundadora que não consegue escalar
sozinha acredite que o problema é ela — não o modelo.
O modelo Silicon Valley não foi construído para quem tem que buscar filho às 18h. Não foi construído para quem não tem rede de angels dispostos a apostar.
Não foi construído para quem precisa que o negócio sustente a casa enquanto cresce.
Isso não é derrota. É diagnóstico.
O que growth significa fora do hype
Growth de verdade não começa com cargo. Começa com três perguntas que a maioria das fundadoras nunca respondeu com precisão:
O que, exatamente, você quer crescer?
Receita? Número de clientes? Margem? Retenção? Cada resposta leva a um sistema diferente. Sem
essa resposta, você não tem estratégia de growth — tem esperança de crescimento.
O que está sustentando o crescimento que você já tem?
Se você não sabe de onde vêm seus melhores clientes, você não controla o crescimento — você
está sendo levado por ele. E o que você não controla, você não escala.
O que você teria que parar de fazer para o negócio crescer sem você?
Essa é a pergunta que ninguém faz. Porque a resposta envolve largar o controle de algo que a
fundadora ainda não confia a ninguém. Enquanto essa decisão não for tomada, não existe growth —
existe fundadora trabalhando mais rápido.
Responda essas três perguntas antes de contratar qualquer pessoa com “growth” no título.
Growth não é cargo. É método.
E método começa com a decisão de parar de confundir movimento com progresso.
Se alguém que você conhece está rodando muito sem crescer, encaminha essa edição.